2017年4月21日 星期五

後天是創造出來的

盧希鵬教授的這篇臉書貼文,引用馬雲所說的今天、明天、後天的比喻,值得深思。
領導者要帶領團隊處理的,不只是「今天」和「明天」的急事;更重要是喚起團隊對「後天」的願景想像。

這也和時間管理象限的道理相通。在「緊急與否」「重要高低」交叉而成的時間管理四個象限裡,多數人被捲入緊急的兩個象限,一部分被迫去收尾那些原本重要且不急但因為延宕成為重要卻十萬火急的攸關大事,一部分卻不知不覺中或若知若覺中任時間被不重要且不緊急的瑣事耗盡。

因此,對於明天的想像,也就是對於短期內不緊急的、但很重要的未來做規劃。抬頭往前看,才能決定走向何處。埋頭苦幹卻焦頭爛額,是得不償失的團隊耗損。

如何決定哪些是重要的大事?領導者嗎?

當然,領導者不能缺席。但不能霸佔決定。因為既然是重要大事,當然與團隊密切相關。所以應該由領導者和團隊成員共同決策。
這道理再淺顯不過,但為何失敗者多?

這和長期以往,大家對於共同參與這件事並不擅長有關。有時是視而不見,有時是虛應故事。所以就有表徵式參與和實質性參與的差異。要落實實質性參與並不難,但要有方法,而這些方法在我們的教育系統長期下來未受重視,也就是我們多數的組織欠缺團隊民主,只剩表面徵詢的假性民主或動輒投票的剛性民主。這也是馬歇爾.盧森堡在《愛的語言:非暴力溝通》所說的溝通不等於爭吵,也不等於妥協。也正是史蒂芬柯維在《第三選擇》所說,我們應該跳脫大家慣用的第1選擇(照「我」的方式)與第2選擇(照「你」的方式)的非此即彼決策模式,設法找到更高明、更好的方法,讓雙方都能從衝突中找到一條出路,稱之為「第3選擇」(The 3rd Alternative),也就是他在成功七個習慣裡所提到的雙贏思維、知彼解己、統合綜效。

即便好不容易由團隊做出了願景描繪,也不代表自此一帆風順。從柔性領導到理性共創,能帶領團隊走完最後一哩路的是韌性的執行。韌性就是恆毅力,知道要往哪裡、去哪裡?還得抬起腳邁出步伐才能到達目的。圓夢的歷程當然不是公主王子般的夢幻,有時或許是驚滔駭浪。

回到前面所說的時間管理象限,不代表團隊從此無需處理今天和明天的急迫事項。領導者可能會面臨團隊反映手邊的事情做不完,那有「閒暇」處理那些還久得很的事?這就是組織是否重回命運輪迴的閘道選擇。

支持組織堅持當初的共創選擇有兩股力量,一股力量與共創的願景是否產生的拉力足夠,這和當初願景成型過程有關,愈多人參與的願景,愈真誠面對內在需求所描繪的願景,拉力會更強;另一股力量則和領導者有關,組織的恆心、毅力、團隊共事模式,都會影響這股戰鬥力量是否夠茁壯去對抗內在的慣性與外來的挑戰。


沒有留言:

張貼留言