全國高中校長會議專題探討

應邀擔任專題探討與談人，以「如何整合與發展群體智慧打造優質學習環境」做報告。 

收錄在會議手冊的文章如下。現場簡報如連結：https://drive.google.com/file/d/1eCD23MqlXRxInc5r8_DTjflPIlduNBCs/view

【如何整合與發展群體智慧打造優質學習環境】

許多人有類似的經驗：自己做比較快，要別人做反而辛苦。校長們都是從基層歷練起，當組長時尚可如此，當層級愈往上，負責的範圍愈廣，僅憑一己之力，恐力有未逮。所以，有人說領導就是讓大家有事做、大家做好事、大家把事做好。

我們要的不只是群體的手腳，更重要的是他們的腦和心。有心，才能驅動腦，心和腦都動起來，手腳自然就動起來。勇延愚鈍對於群體智慧議題不敢妄言，本文謹就觀察許多治校有成的校長先進的作為與特質，綜整歸納成三點：「柔性領導、理性決策、韌性執行」跟各位教育先進報告。

一、柔性領導

我們想要去哪裡？作為組織的領導，必須讓組織成員清楚未來的想像，稱之為願景領航。願景，是超越當前視野的。願景，就像一盞燈，為組織照出方向，形成聚焦統合團隊的力量。

面對變局，學校需要的是定位。

面對壓力，老師需要的是動力。

無論是個人或組織，定位與自知之明有關。我們必須明確地自問自答這兩個問題：我在哪裡？我想去哪裡？

千萬別依賴先知先覺直接給答案。人生導師或組織導師，不是扮演答案的給予者，而是透過引導的方法讓個案自己回答這些問題。因為最了解自己的還是自己，只是大部分的人都迴避這個難以回答的問題。

定位，與學校願景相關。願景vision，描述個人或組織在若干年後想要達成的境界。簡言之，就是從A點到B點。一旦找到起點(我在哪裡)與終點(想去哪裡)，箭頭一劃，方向就浮現了。後續要探討的是如何到達的策略與方法。如果是組織，稍微複雜一點，要考慮到不僅是個人到達而已，還要如何將一群人從此岸送到彼岸。想像有一個斷崖，要將一群人從這一邊安全送達另一邊，無論是用架橋或者盪鞦韆，需要腦力激盪，需要團隊合作。

願景通常也傳達了迫切感，這和動機有關。如果這項願景不是別人強加賦予的，而是自己想要的，這樣的願景會像橡皮筋一樣有拉扯的張力。當然，事情不會那麼順利，慣性是削弱張力的不利因素之一，有時候外界的不當干預也是，一個存在內部，一個來自外部。要克服力量的拉扯、抵消，如同拔河比賽，除了訓練每個選手的體魄，更需要的是團結一致的施力方向與用力節奏。只有一兩個大力士在陣中是難敵紀律隊伍的。


二、理性決策

組織裡千頭萬緒，外部局勢多變，究竟什麼事最優先？領導需要願景的感性召喚，也需要系統分析的理性決策。ABCD多種方案，到底哪一個較適合？是由一人決定？或者由群體集智？在實踐願景的共識下，匯聚眾人智慧，才能應對亂局、引導變局，進而開創新局。在創新做法中，精準找出優先順序。

引導，是以中立的立場管理團隊活動的各個過程，引出團隊合作，對其提供支援，以讓團隊活動的成果達到最佳化。引導的特點有二。其一，引導必須把活動的「內容」盡量交給團隊決定，只對抵達該內容途中的「過程」進行督導。如此一來，便能一方面主導活動的進行，一方面把成果的主體性留給團隊。其二，是盡量以中立的立場來活動。藉由這樣的方式，才能引出客觀且能獲得眾人高度信服的成果。這兩項特點同時存在，才能讓團隊開始對引導者產生信任感，也才能引發團隊的自律。

傳統的領導者，對「內容」與「過程」兩方面都企圖發揮強大的指導力。相對於此，引導者將內容交付給團隊成員，只對過程進行主導。換言之，不是強迫推銷自己的意見給眾人，而是把每個成員都培育成領導者，讓複數領導者經由共識，真正結合在一起。因此，引導者又被稱為「支援型領導者」。像這樣，不是對人進行管理，而是對人與人之間的串連進行管理，稱之為「場域管理」，而用來進行場域管理的實務技術，就是引導技術。但是，純粹只靠引導，並無法讓組織順利運作。身為組織中的要角，必須兼備領導、管理與引導的技術。

決定團隊行動成敗的因素有二項：一是團隊所採行的策略優劣性，二是團隊成員對於該策略的接納程度。最理想的狀態，就是擁有優秀策略，而且成員對該策略的接納程度又高。但值得注意的是，成員對策略接納程度的影響力比策略優異性與否更大。這是因為真正決定成果的，往往並非決策品質，而是執行力；而成員能否全力以赴、認真投入行動，便決定執行到位與否。無論是多優異的策略，若未能伴隨執行力，便不會有成功之日。而執行力，正深受成員對該策略的接納程度左右。簡言之，人在自己當家作主的情況下，更能發揮真正的實力。

三、韌性執行

即便組織做到願景領航、也能理性分析決策，不代表最後一定能將事情做好。前面的願景領導、理性分析是確保能Do the right thing，但也要Do thing right.將事情做好。想要將事情做好，不能單打獨鬥，需要靠團隊。當組織規模小的時候，主管尚可親力親為，一旦組織規模大到上百人、上千人、上萬人，根本不可能。所以，整合群體智慧就是透過別人完成任務。要讓成員把事做好，需要適才適所、尊重關懷，鼓勵成員持續學習，打造學習型的文化，方能達到自勝者強的境界。

「有自信才會為人所信，但不是放大自己， 而是放低身段。遭逢挫折時要謙卑，姿態夠低、虛心接受，才有機會從錯誤中學習，洗心革面。成功時更要謙卑，因為成功大抵來自運氣，你身在這個家庭、這個地方、這個時代，純粹是運氣，不是你努力掙來的。」～摘錄自《這一生，你想留下什麼？：史丹佛的10堂領導課》

史丹佛大學前校長漢尼斯回顧他擔任領導者的經驗，他説：真正的自信來自謙卑。因擔任校長緣故，有機會在不同學校服務。來去之間，對於漢尼斯所言更有體會。校長，甚至是主管、老師，都要有體認，我們每個人承受的榮辱，都和群體息息相關，非一人之所故。有功，是大家共同努力的，要將功勞歸於團隊。有不足，也毋須閉門造車，企圖以一己之力扭轉全局，那是不切實際的，讓大家動起來雖然不易，但才是成功之道。

「廟大或菩薩大？」。別迷失在自以爲是「技壓群雄」，其實身後的光芒，只有一小撮是自發光，有更多是團隊的投射，團隊成員不侷限是老師，還有學生、家長。我看過不少社區高中擁有辦學認真的校長、老師，或許學生散發的光芒不如明星高中，但他們的智慧與努力值得尊敬。

社群的成立與運作，不是為了達成行政的目標，而是從教與學的現場去思索，有那些潛藏的學習問題需要改善？可以在那些教學優勢基礎上深耕特色發展？一切一切都是為了回歸教學的初衷。我們必須從「任務分派型」轉型為「團隊協作型」的組織，從「單一負責人操刀」升級為「群體智慧的融匯」，如此，我們才有望成為名符其實的永續團隊。

以上是我的觀察整理，因為還做不到，所以記在筆記本裡提醒自己要努力修練。世界上最遠的距離，是從「知道」到「做到」。如同上過籃球課，我們都知道投籃動作的原則，但不代表我們必定百發百中。能掌握準則勤加練習的人，肯定比不知道亂投一通的人來得有效率。與各位校長同業共勉之。